上司と部下だけでなく、部門間やステークホルダーとの調整を担う「中間管理職」は、単なる利害調整だけでなく感情的な配慮も求められ、難しいポジションにあります。しかし、そんな管理職が業務を遂行するうえでは、いわゆる「社内政治」と呼ばれるスキルが役立っているケースも少なくありません。木村琢磨氏の著書『社内政治の科学』（日経BP）より、企業における「ミドルマネジャー」の役割と能力が高いミドルマネジャーが活用している「政治的スキル」についてみていきましょう。
上下板挟みで発揮される「ミドルマネジャー」のリーダーシップ
ここでは、リーダーの中でも特にミドルマネジャーに焦点を当て、政治的リーダーシップを考察します。
多くの場合、中規模以上の会社では、経営陣が戦略や方針を決定し、一般社員は現場の実務を遂行します。そしてミドルマネジャーは、上層部の意図を現場に伝え、現場の現実を上に報告・調整するという、両者を結びつける橋渡しの役割を担います。
上層部からは現場の日々の業務が見えにくいものです。逆に現場は部分最適に陥りやすく、全体の方向性を見失いがちです。この中間にいる各部署のミドルマネジャーは、実行責任者として計画を進めます。あわせて、部下の感情に配慮しつつ、上層部の意図に沿って業務を進めるための調整を行わなければなりません（Balogun, 2003）。
ミドルマネジャーのリーダーシップは、このような上下の板挟みの中で発揮されます。彼らには経営陣ほど強い権限や豊富な資源を持っているわけではありません。
それでも、組織の変革や戦略の実行という責任を担っている以上、強い影響力が求められる場面が多々あります。また、上層部と部下の関係だけでなく、部門間や外部ステークホルダーとの利害調整も必要です。自分の部下は指示や命令で動かせるかもしれませんが、上層部や他部門はそれでは動いてくれません。ここでカギを握るのが非公式な手段を用いた政治的リーダーシップです。
カナダの放送局における事例研究では、ミドルマネジャーの言説的能力の重要性が示されました（Rouleau & Balogun, 2011）。これは、どのような言葉を選び、誰に、どのタイミングで、どのような場で話すかといった判断力を含む能力です。
たとえば、あるマネジャーは、長年対立していた制作部門と技術部門の橋渡しをする中で、自らの言葉で「対話の場を設定」し、「相手の論理を尊重しながら、自分の語りを組み立てる」ことで、部門間の信頼関係の構築につなげました。
こうしたリーダーシップは、権力を直接行使するのではなく、相手の納得感を得ながら協力を引き出すスタイルです。専門性の高い部門や自律性の強いチームを率いる場合、命令や通達だけではなかなか動いてもらえません。言説を効果的に用いた意味のマネジメントがカギを握ります。
語る“順序”も戦略的に…ミドルマネジャーが使う4つのスキル
ミドルマネジャーのリーダーシップに関する研究は、利害調整に有効な以下の視点を示しています。
1．語る内容より「誰に、どの順序で」語るかを戦略的に考える：
相手の立場や影響力を見きわめ、味方を先に確保することで、説得力が増します（Ashford et al., 1998）。
2．「場」を設計する：
話すタイミング・場所・メンバーを戦略的に選びます。公式な場に先立って非公式な場（雑談や1対1での会食など）を設けることによって、相手に「自分の意向が重視されている」という感覚を持たせることができます（Bui et al., 2025）。
3．共通目的を強調する：
対立する立場を「正面衝突」させるのではなく、共通の目標や価値観をベースに話すことで、合意形成がしやすくなります。各部門の優先順位が異なる場合（例：コスト重視vs.顧客志向）、それらを対立関係に置くような言い方をせず、何らかの共通点を含意する言葉を多用します（Anastasiou, 2020; Wang, 2023）。
4．信頼という土台を築く：
内容の説得力だけでなく、「この人の言うことなら納得できる」という信頼感が必要です。強い影響力を発揮する場面に先立ち、日常のやりとりの中で信頼を積み上げていくことが大切です（Lestari et al., 2024）。