「出世には興味がない」「仕事よりプライベートを優先したい」部下からこう言われたとき、上司はどう返すべきでしょうか？ 「やる気がないのか」と嘆くのは簡単です。しかし、ハラスメントを恐れて踏み込んだ会話ができず、かといってかつてのような「飲みにケーション」で腹を割って話すこともできない……。そんな“八方塞がり”の状況に頭を抱える上司が増えています。実は、部下のこうした言葉を額面通りに受け取るのは危険です。その裏側には、本人さえ言語化できていない「本当の願望」が隠れていることもあって……。本記事では、上林周平氏の著書『部下の心を動かすリーダーがやっていること』（アスコム）より、現代のリーダーに求められる「共感型マネジメント」の極意を解説します。
「ワークライフバランスを大切にしたい」と部下に言われたら…
1on1の中核に据えるべきは「対話」です。対話とは、議論でも雑談でもありません。議論は合意点を探し出すために行うもの、雑談は気軽なコミュニケーションですが、対話は「違いを尊重し合うこと」に価値があります。
たとえば、チームのエンゲージメントサーベイのスコアが68点だったとしましょう。同じ68点というエンゲージメントスコアを見ても、「十分満足」と感じる人もいれば、「もっとよくできるはず」と受け止める人もいます。同じ事実に対して異なる見方があることは当然です。大切なのは、「どちらが正しいか」を論じるのではなく、「あなたはそう感じていたのですね」と相手の見解を否定せず受け止める姿勢です。これが信頼を深めるベースとなります。
価値観の多様化が進む中、「飲みにケーション」のような方法ではなく、こうした信頼を日常の業務の中で構築する手段として、一人ひとりのペースと関心に寄り添った1on1が有効なのです。もちろん難しさもあります。忙しいリーダーほど、つい自分の伝えたいことや、相手の評価のことばかり話してしまいがちです。
逆に、「ハラスメントと思われたらどうしよう」と不安に感じ、相手のパーソナルな部分に踏み込むことをためらうこともあるでしょう。しかし、1on1で大事なのは、相手が準備できていないような点にまで「深く踏み込む」ことではなく、準備が整っていないようなら話しやすい話題に切り替えて「丁寧に聴く」ことです。
たとえば、「ワークライフバランスを大切にしたい」面接や1on1で相手がこう言ったら、どう捉えるでしょうか。おそらく人によって受ける印象は様々です。あまり仕事が好きじゃないのかな、とか、無理がきかないタイプかな、などとネガティブに捉える人もいるでしょう。逆に、自分なりの価値観を持ったしっかりした人、とポジティブに捉える人もいるはずです。
いずれにせよ、「なぜ？」を深掘りしていかない限り、インサイトは見えてきません。それどころか本人も、なんとなく「仕事一辺倒にはしたくない」くらいの、曖昧なイメージで語っている可能性が、実は結構あります。
「出世には興味がない」
「仕事よりプライベートが大事」
「成長したい」
「ずっと同じ会社にいるつもりはない」
「飲み会には行きたくない」
「世の中の役に立ちたい」
「安定した会社で働きたい」
「いつか独立したい」
「子どものために時間を使いたい」
メンバーと話をするといろんな言葉が出てきます。でも言葉の裏にどんなインサイトが隠されているのかは、簡単にはわかりません。本人の中に確固たるものがあるケースはむしろ少なく、表面的に言葉をなぞっているだけの場合が多いのではないでしょうか。だからこそリーダーが共感しながらインサイトを言語化していくのです。
それではただメンバーの希望をサポートするだけではないか、と思うかもしれません。その通りです。メンバーの目的に向かって伴走することが、チームの主体性を育みます。あなたのためにメンバーをコントロールするのではなく、まずメンバーに共感するということです。
日本球団に入るつもりがなかった大谷翔平選手を説得した栗山英樹監督のアプローチ
メジャーリーガーの大谷翔平選手が、日本でプロになったときのエピソードを思い出してください。当初大谷選手はメジャー志望を公言していて、日本の球団には入るつもりがないとされていました。それでも当時の日本ハム・栗山英樹監督は粘り強く大谷選手と対話を重ね、大谷選手の日本ハム入団が実現しました。
このときの「メジャーに挑戦したい」は大谷選手の顕在ニーズです。対して日本ハム側がアプローチしたのは「世界一の野球選手になる」「選手としてもっともっと成長する」という、より深層にある大谷選手の目的でした。その目的に向かうストーリーを伝えたのだと思います。つまり表面上の言葉に囚われることなく、本人のインサイトを真剣に考えて共感することで、心を動かせたのではないでしょうか。
これは私なりの解釈ですが、私たちのマネジメントにも同じことがいえると思います。まだ経験の浅い若手が「いつか独立したい」と考えていることもあるでしょう。つい「いやいや、まだ目の前の仕事も十分にできないのに」などと、自分の論理で説得にかかってしまいがちです。そうではなくて、必要なのは「よし、独立を目指そう」という共感と、なぜ独立なのかというインサイトの解明です。
説き伏せようとすれば反発を招きます。しかし共感は対話を促し、対話は信頼を生みます。たとえその先に転職や独立があっても、それを否定してはいけません。こんなふうにして互いに理解し合うことで、メンバーは「なぜこの職場で働くのか」という意思を持ち、主体性が生まれるのです。
社員やメンバーに主体性を「持たせる」のではなく、彼らがどんな思いで働いているのかを理解し、その感情に応えることで、自然に主体性が引き出される。それこそが、共感型マネジメントが目指す姿です。
上林 周平
株式会社NEWONE
代表取締役