「Z世代をはじめとする最近の若手は、会社が決めたことに従わない」「制度を作っても、社員はどこか他人事で冷めている」もしそう感じるなら、それは彼らがわがままだからではなく、その決定プロセスに自分がいなかったからかもしれません。多くの企業では、評価制度や育成方針は経営陣や人事部が決め、現場には決定事項として降りてきます。しかし、これでは社員の心は離れる一方です。では、あえて未完成の状態で見せ、社員をその話し合いの場に招き入れたらどうなるか？ 本記事では、上林周平氏の著書『部下の心を動かすリーダーがやっていること』（アスコム）より、組織へのエンゲージメントを高める「参加の場」の作り方について解説します。
誰でも意見を言える場を作ることの効果
職場において心理的所有感（※）を高めるためには「意見を言える」状態を一時的ではなく常設することが不可欠です。
※近年の組織心理学やマーケティングの分野で急速に注目度が高まっている概念で、「これは自分のもの（あるいは一部）だ」と感じることを意味します。一時的にしかメンバーの意見を聴く会がないと、メンバーの多くの意見や想いは「一過性の“気づき”」として終わってしまいかねません。だからこそ、自発的に関われる「場」を常に、もしくは定期的に整えておくことが、心理的所有感の醸成に向けた大きな一歩になります。
弊社の毎月の全社会議では、経営・人事制度に関する主要なトピックを共有し、社員全員で意見や視点を交換するための時間を必ず確保しています。また、同じく月1回実施しているエンゲージメントサーベイでは、無記名での意見
やアイデアも受け付けており、「ちょっと言いにくいな」と思うような内容でも気軽に投稿できるようにしています。
さらに、経営メンバーと現場メンバーによる「経営トーク」と呼ばれる対話会も定期的に開催しています。これは単発のイベントではなく、「いつでも何かあれば声を上げていい」というメッセージを定着させるために、あえて定期開催という形を取っています。
定期的な実施によって、職場全体に「意見を言ってもいい」「関わっていい」という空気がじわじわと浸透していくのです。この経営トークでは、新入社員の育成や評価制度に関する議論を行った際には、「若手社員のベース給を高く設定し、自らの成長責任を持たせるか、従来通りの報酬体系で会社主導の支援体制を強化するか」といった対話が実際に生まれました。ほかにも、「評価軸について」といったテーマでも「若手のうちから達成率で明確な差をつけ、メリハリある評価にするか、一過性の成果よりも能力向上を重視し、絶対評価的に育成するか」という議論がなされました。
このように、育成や評価の在り方を経営陣や人事部だけで決めるのではなく、若手社員自身も含めて「どうあるべきか」を率直に議論する場を持ったのが特徴です。結果として、制度や方針が自分ごと化され、育成や評価に対して自律的かつ前向きに取り組む姿勢が社内に広がっていきました。
他部署の実態を知らなくて非効率に…
また、もう一つの事例として、問題意識を持った社員の呼びかけから始まった部門横断のセッションがあります。これは、ある5人のメンバーが「他部門の実態を知らず、シナジーが生まれていないことに課題がある」と感じたことをきっかけに、自ら全社の定例会の一部時間を使ってセッションを企画・実行したものです。セッションではまず、
1．各部門の「困りごと」や「やりがい」を可視化
2．その後、メンバーが他部門に“仮異動”して悩みをヒアリングするワーク
といった流れで進行されました。普段何気なくやりとりしていた他部門のメンバーに対して、「そんな苦労があった
んだ」「そういう価値観で動いていたんだ」といった気づきと尊重が生まれ、結果的に部門間の信頼や連携が飛躍的に向上したのです。この事例は、単に職位の高い人が動くのではなく、「現場で課題を感じた人が動き出す」ことの大切さを示す象徴的な取り組みでした。
もちろん、最初から完璧な制度や施策ができたわけではありません。しかし、自分たちで考え、決めて、改善していくプロセスそのものが、制度の定着を促し、「自分たちでつくる組織文化」になっていったのです。