ハイパフォーマーとは、一時的に成果を出した人ではなく、環境や状況が変わっても、一定以上の成果をあげ続けている人。「ハイパフォーマー研究」をライフワークとし、これまで3000人以上のハイパフォーマーにインタビューを重ねてきた、人事・組織コンサルタントの相原孝夫氏が、ハイパフォーマーの悩み方をまとめた、『その悩み、ハイパフォーマーならこうするね』を発売しました。 困難に直面したとき、ハイパフォーマーならではの考え方の軸とは何なのでしょうか？ 「失敗」をめぐっての行動原理をお届けします。
エピソード：２人の支店長に見る失敗の受け止め方の違い
ある銀行で、支店長のコンピテンシーモデル（好業績人材モデル）の構築をしていた時のこと。現職の支店長や支店長経験者の中から、いつも通りハイパフォーマー数名とアベレージパフォーマー（平均的業績者）数名に対してインタビューを行った。
このインタビューは、現実に即した情報を聞き出すために、過去の成功体験や失敗体験をひたすら聞いていくというものだ。成功体験については、誰しも饒舌に語る。しかし、失敗体験については実に個人差が大きく、ハイパフォーマーとそれ以外の人たちとの間で顕著な差が現れることが多い。この時もそうだった。
ハイパフォーマーの多くは、失敗体験についても躊躇することなく語った。しかも、成功体験を語る場合とほとんど変わりなく、事細かにその時の状況を記憶していた。自分の役回りだけでなく、関係していた人たちやそれぞれの特徴や役割についても詳細に語ってくれた。
一方、アベレージパフォーマーの多くは、成功体験については雄弁に語るものの、失敗体験となると途端にトーンダウンした。しばらく考えた末、「特に思い当たらない」と言う人もいれば、多少話しはしても曖昧な点が多く、「細かな点についてはよく憶えていない」という人が圧倒的に多かった。
ハイパフォーマーのＤさんとアベレージパフォーマーのＥさんの体験談はまさしくその典型だった。２人は共に、失敗に終わったある案件に深くかかわっていたことがわかった。詳細を聞いていく中で、２人はほぼ同じ立場で同じような役割を担っていたこともわかった。しかし、２人のその経験の受け止め方や位置づけ方は大きく異なっていた。Ｄさんは、十分な当事者意識を持って、その失敗を自分事として受け止めていた。一方のＥさんは、たまたまその件に関係していただけといった感じで、まるで他人事のようにその経験を語った。
特に、「その時に、何がどうであったら、結果は違ったものになっていたか？」、「自分としては、他にどういう行動が可能であったか？」、「その経験から何を学んだか？」といった質問に対しては、反応がことごとく違った。Ｄさんが比較的即答に近い形で返答したのに対し、Ｅさんからはほとんど返答らしきものは得られなかった。
ハイパフォーマーの失敗の受け止め方
これはどういうことなのでしょうか。誰にとっても失敗とは手痛いものであり、目を伏せたいものです。できればそれは失敗ではなかったと思いたい。できるだけ早く忘れ去りたい。Ｅさんに限らず、多くの人たちは、このように失敗経験をスルーしがちです。
それゆえ、その経験を振り返ることもなく、細かな点については憶えていないのです。精神的なダメージをできるだけ回避し、次の仕事に前向きに取り組むためには、確かにそれも一つの手段ではあるかもしれません。しかし、ハイパフォーマーの人たちはそれをしないのです。
あえてその経験を自分事として直視するのです。ただの失敗に終わらせずに、そこから何かを学び取ろうとします。経験重視であり、成長重視なのです。同じ仕事を数年以上していて、まったく新たな状況に遭遇するということはそれほど多くはないはずです。多少の違いはあっても、それまで経験したいずれかの事象を参考に対応できるケースがほとんどのはずです。ということは、個々の失敗経験から教訓を引き出し、そこから学んでいれば、やがていかなる状況にも対応できることになります。
しかし、何ら学ばずにスルーし続けていれば、まったく同じ状況にすら対応できないことになってしまいます。
成功体験から学ぶことももちろんありますが、失敗体験からしか学べないこともあります。
一般的に、成功体験からは「再現性」が得られます。今回、「何がうまくいったのか」、「どうすれば再現できるのか」という成功パターンを抽出できます。
失敗体験は「リスク感度」を向上させ、「対人理解」を促進します。理想と現実とのギャップに直面し、洞察することにより、これまで意識していなかった点を意識するようになります。
暗黙知を顕在化させるといってもいいでしょう。特に、失敗は痛みを伴う経験であるため、記憶にも残りやすいのです。
