社内公募や副業解禁、大規模なリスキリング投資など、個人のキャリアを支えるインフラは急速に整いつつあります。しかし現場では、「どうせ希望を出しても変わらない」という社員側の思い込みや、制度を単なる「自己責任」と突き放す会社との間で、深刻なギャップが生じているのが現状です。本記事では、難波猛氏の著書『ボスマネジメント 「成果を出している人」が上司と話していること』（アスコム）より、日本企業が進めるキャリアの主導権の転換を紐解いていきます。
日本企業が社員に「キャリア自律」を促し始めた“本当の理由”
ここ数年、日本企業の多くが「キャリア自律」「キャリアオーナーシップ」という概念を重視し、社内外で発信するケースが目立っています。
「会社主導の自律は、本当の自律と呼べるのか？」という議論もありますが、社員や応募者に向けて「あなたのキャリアの主役はあなたです」と様々な制度や機会を提供して本気で背中を押し始めたのは、素直に素晴らしいことだと感じています。
一方で誤解してはいけないのは、日本企業が社員への優しさだけでキャリア自律を重視し始めたわけではない、という点です。
激変する環境下、キャリアの主役は「会社」から「本人」へ
日本経済が右肩上がりで成長していた時代、キャリアの主役は会社でした。新卒で採用され、会社が決めた異動や辞令に従いながら年功序列的に賃金や役職が上昇、そして、終身雇用で定年まで勤め上げるという日本型雇用システムの運用は、激しいグローバル環境の変化と厳しい競争の中で制度疲労を起こしています。
会社側として、「自分の頭で考え続けることができる自律的な人材集団でなければ勝てない」「本人が主体的に動かなければ、人も組織も持たない」「自組織の方向性にマッチしない人材には、社外の選択肢を用意する」というシビアな現実も踏まえたうえでの「キャリア自律」だという点は、社員側も理解しておく必要があるでしょう。
近年、急速に広がったのが1on1ミーティングやキャリア面談といった「対話の仕組み」です。
上司と部下が面談する機会は、以前から存在していましたが、1on1が従来の面談と決定的に異なるのは、評価や進捗管理が目的ではなく、部下のキャリア、考えや不安といった内面にあるものを引き出し、主体性と信頼関係を育むことを目的としている点です。ちなみに、当社がグローバルで行っている1on1（Monthly Dialog）は、「1カ月に30分以上」「面談のテーマは上司でなく部下が話したいこと」と決まっています。
同じような目的で、キャリア研修も急速に充実し始めました。「新入社員にはキャリアの基本を」「中堅には専門性の確立を」「ミドル・シニアには人生後半の働き方を」というように、年齢や役割に応じて、学び直しの機会が設計されています。特に40代後半、50代、60代のミドル・シニア向けのキャリア研修は増加傾向で、かつ従来のメッセージとは顕著に変化しています。
これまでは「定年後のいきいきした人生設計」「年金や保険等のマネープラン」などのライフデザインが中心でしたが、最近では「これからの職業人生をどう充実させたいか」「人生100年時代を見越して、どんな能力を開発したいか」など、ワークデザイン中心へと方針転換しています。
従来の「適材適所」から、新しい「適所適材」への転換
キャリア自律をめぐる日本企業の動きは、もはや一時的な流行ではありません。ビジネス環境や働き方そのものの構造が変わり、変化の激しい時代に長く働く、個人と会社の関係性が大きく書き換えられつつあることを意味しています。
キャリア自律は、会社と個人が共に生き残るための“新しいスタンダード”なのです。
キャリア自律を支援する施策の中でも、会社が特に力を入れ始めているのが「社内の異動や働き方の自由度」を高める仕組みです。かつての日本企業では、配属や異動は会社が決め、ひとつの会社で職業人生を全うすることが前提でした。突然、辞令1枚で人生が動くというように、社員には選択の余地がほとんどありませんでした。
しかし、働き方が多様化し、専門性の寿命が短くなるにつれ、社員自身が「どのような経験を積むか」「会社とどういう関係を選択するか」を選ばなければ、キャリアを描きづらい時代になってきました。
この流れの中で、社内公募制度、社内FA、ジョブディスクリプション（職務記述書）の整備、複線型人事制度、アルムナイ（卒業生）採用、選択定年、業務委託制度などが一気に進みました。「自分のキャリアを自分で選ぶための判断材料と選択肢」を会社が用意したということです。
どのような役割にどのようなスキルが求められるか、どんな働き方を選べるかを視覚化することで、自己分析を行った社員は、主体的に手を挙げられるようになります。従来の適材適所から、新しい適所適材への転換が始まったといえるでしょう。
キャリア自律を後押しする副業、リスキリング
副業や兼業の解禁も、キャリア自律を後押しする象徴的な動きといえるでしょう。社外で通用する経験を持つことで、人は改めて自分の強みや市場価値を認識できます。副業は単なる収入の話ではなく、「キャリアの主語を自分に取り戻す場」でもあるのです。
そして、リスキリングへの投資も、キャリア自律とは切り離せません。DX、データサイエンス、プログラミング、マネジメント、こうした分野の研修に年間数十億円規模の投資をする会社も、珍しくなくなりました。また、従来のように「入社〇年目研修」という一律の階層別研修より「このスキルを必要としている人向け」という手挙げ方式のテーマ別研修やオンラインでの学び放題が増加しています。
「人的資本経営」の浸透や政府がリスキリング支援を後押ししていることもあり、会社は社員の学び直しを重要な経営戦略・投資戦略として考え始めています。人生が長くなり、働く期間も長くなると、自分のスキルを磨き続ける姿勢が欠かせません。会社がその環境づくりを担うようになってきたのです。