人口減少や価格上昇が進む国内清涼飲料市場を、まだ伸ばせる市場と見るトップがいる。
今年3月にサントリービバレッジ&フード(サントリーB&F)の社長に就任した木村穣介氏だ。研究開発、飲料マーケティング、営業、ビール事業、国内飲料事業、サプライチェーンを経験してきた理系出身のトップである。
木村社長は国内清涼飲料市場について、「伸ばせない理由はいくらでも言える」としたうえで、「創意工夫をすれば、ちゃんと伸ばせるカテゴリー、市場だ」と語る。重視するのは、値上げによる金額成長だけではない。「会社だから金額は大事だが、一番はお客様との接点である数量」とし、「数量から逃げない」攻めの姿勢を示した。
木村社長は1983年にサントリーへ入社した。大阪大学基礎工学部卒の理系出身で、最初に携わったのはウイスキーの製造プロセス開発だった。蒸留条件や蒸留釜の形を変えることで酒質がどう変わるかを、当時出始めたコンピューターでシミュレーションしたという。
ウイスキーは蒸留後、長期熟成を経なければ品質を評価できない。木村社長は「いろいろな条件でつくり、12年後に官能評価をしていたら、人生で数回しか実験できない」と振り返る。
そのため、蒸留釜の中で起きる成分の動きを解析し、重いタイプ、軽いタイプなど、多様な原酒づくりにつなげた。この成果は、山崎蒸溜所の設備改修にも生かされた。
この「条件を見極め、仮説を立て、今ある道具で可能性を広げる」という研究開発出身者らしい視点は、現在の市場認識にも通じている。
■ 会社だから金額は大事だが、一番は数量
国内清涼飲料市場について、木村社長は「容器も中味も進化の歴史だ」と見る。瓶から缶、PETボトル、大容量、紙パックへと容器は広がり、機能性やおいしさも進化してきた。人口減少などの課題はあるものの、「創意工夫が制限されているわけではない」とし、メーカーが意思を持って新たな価値をつくり続けることが重要だと強調した。
重視するのは、金額成長だけではなく数量成長である。価格上昇により販売金額が伸びても、販売数量が減っていれば、生活者との接点は細っていく。木村社長は「会社だから金額は大事だが、一番は数量」とし、「一人でも多くのお客様に、一回でも多く、私たちが自信をもってつくった商品やブランドを味わってきただき、少しでも幸せな気持ちになっていただくのが仕事」と語った。
飲料事業の原体験として、自身の子どもが幼いころ、遊び回った後にジュースを飲む姿を見た経験を挙げる。飲料は百数十円で買える身近な商品だが、喉を潤すだけでなく、飲む本人や周囲の人の気持ちを楽しくする力があると感じたという。木村社長は「これが我々の考える生活文化の創造」とし、数量成長にこだわる理由を説明した。
■ すべての市場で戦うのではなく、価値を発揮できる領域を見極める
国内事業では、「勝ち筋を磨き直し、市場変化を先読みする」方針を掲げる。市場シェアについても、「25%で守りという意味が分からない」と述べ、守りの経営ではなく、戦うべき領域を明確にして攻める考えを示した。一方で、すべての市場で戦うのではなく、自社が価値を発揮できる領域を見極めることが重要だとする。
ブランド育成では、自身の経験から「ザ・プレミアム・モルツ」の「神泡」プロジェクトに触れた。当初は「泡はビールの本質価値ではない」との意見もあったが、生活者にまず興味を持ってもらうため、見た目で価値を伝えることを重視した。
木村社長は「飲んだことがない人に、いくらおいしいと言っても飲まない」とし、思い込みを排して商品価値を伝え切ることの重要性を強調した。
新価値創造については、既存ブランドの革新と新ブランド・新商品の開発を両輪で進める。「コアブランドは強い。考えるべきはコアブランドのイノベーション」としながらも、既存ブランドだけでは対応できない価値については、新たなブランドや商品で挑戦する必要があるとした。成熟市場では飲料業界だけの発想に限界があり、他業界や外部企業との連携も進める考えだ。
